La fin du DRH?

31mar10

L’année passée, lors du Congrès mRH de Montreux, le DRH du futur avait été décrit comme devant être un “producteur d’envie”. A Bordeaux, où vient de se clore le 18ème Congrès mRH sur le thème “Engagement & Trust”, les participants ont pu entendre un vrai producteur d’envie en la personne de Jacques Horovitz. Manque de pot: ce n’est pas un DRH. C’est un patron. Ou, plus exactement, un entrepreneur, ce qui n’est pas exactement la même chose. Habitué des séminaires d’entreprises, cet ancien du Club Med et de Disney est parti d’un constat d’inadéquation des lieux d’accueil aux besoins des sociétés pour créer un concept nouveau, mettant le client au centre des préoccupations.

Pour y parvenir, il a développé une culture d’entreprise sortant des sentiers battus, avec la notion d’engagement du personnel solidement inscrite dans son ADN. Il n’hésite pas à conter son entreprise, à développer une « nouvelle fiction collective », revisitant tous les concepts du management dans une démarche inspirée du storytelling. Et ça marche. Dans un secteur très mature qui peine à sortir la tête de l’eau face à la crise, son entreprise enregistre des taux de croissance à deux chiffres, de l’ordre de 20 à 30% par an!

Le DRH de demain devra être un “producteur d’envie”, mais Jacques Horovitz, lui, se passe de DRH. Pourquoi? Simplement parce que la fonction même du DRH ne cadre pas avec sa conception de l’entreprise. Chez Chateauform, on gère par les valeurs, et non par les règles. Une journée est d’ailleurs consacrée à “tuer les règles”, qui finissent toujours par revenir par la fenêtre quand on les a raccompagnées vers la porte. On part du “pourquoi”, et non pas du “comment” qui standardise les comportements. On ose. On n’a pas d’attribution, seulement des contributions. On n’a pas de “headquarter”, un “quarter” où il y a des “heads”, mais bien une “maison de famille”. On a des rites, des symboles. On recrute par cooptation. On n’a pas de patron: le patron, c’est le client. Tout le monde y est actionnaire, etc.

Or, lance Jacques Horovitz, dans un tel environnement, avoir un DRH introduit une ambiguïté car il sera forcément vu comme le patron. Alors que son rôle consiste à aider le business, à fluidifier les processus plutôt qu’à créer des règles. Plutôt que d’avoir un DRH, Horovitz a institué quatre zones géographiques, chacune pilotée par une “maison de famille”. Et, le vrai DRH, c’est lui et les quatre responsables des “maisons de famille”, appuyé de deux personnes au niveau mondial pour gérer l’administration sociale “imposée par l’Etat, et dont on pourrait se passer”. Ils sont tous DRH, mais aussi responsables du développement du business, des ventes, de la captation des bonnes pratiques pour les diffuser dans l’entreprise, etc.

Un modèle transposable? Sans doute pas. Mais il ne peut laisser indifférent. On peut le traiter d’original. Mais on ne peut esquiver cette question: l’entreprise pourrait-elle fonctionner sans DRH? Et se pourrait-il qu’elle fonctionne “mieux” sans DRH? Il est peu probable que la fonction de DRH soit amenée à disparaître, du moins pas dans un avenir proche. Mais, pour son salut, elle est condamnée à évoluer, et à revoir ses modes d’action: être moins créateur de règles, et plus producteur de confiance et générateur d’autonomie. Comme disait Theodore Roosevelt, “Le meilleur manager est celui qui sait trouver les talents pour faire les choses, et qui sait aussi réfréner son envie de s’en mêler pendant qu’ils les font.”